行業 · 餐飲 /[餐飲/]餐飲行業做好定位的先決條件，成為移動互聯網的移民！ 觀點 余奕宏 2016.3.28 10:34 很喜歡作者的一句話：為什么你不懂誰誰誰為什么那么紅？我們什么錯都沒有，唯一的錯是我們老了。在這個時代，餐飲行業要不要定位，看看作者怎么說！ 前幾天跟一位好友交流，他跟我探討互聯網營銷、個人品牌、網紅這些熱的不能再熱的名詞。 并且問我為什么誰誰誰那么紅，他究竟創造了什么價值，做了什么事情，總覺得這一切很難理解。 1、關于網絡原住民和移民 關于網絡原住民和移民，我們討論最終的結論就是： ① 我們真的都是移動互聯網的移民，而那些我們看來會做網絡營銷、個人品牌和大網紅都是移動互聯網的原住民。 ② 我們什么錯都沒有，唯一的錯是我們老了。（這個探討好心塞，我想靜靜···） 四年多前，我放棄了令人羨慕的職位，開始研究移動互聯網、社交網絡、一年多前開通公眾號。四處學習，到處請教，大膽假設、小心求證，幫助客戶做社交網絡布局，建立個人品牌，創立失控會，用互聯網生活、在互聯網上創業，終于才讓自己成為移動互聯網的移民。 2、什么是移動互聯網的移民？感覺不到網絡的人 所謂移動互聯網的移民，就是使用移動互聯網解決幾乎100/%的日常生活，任何事物第一時間想到的就是能不能網上解決。手機離開自己，或者沒電了，就像與世界失去聯系一樣，這就是移民。 因為這一切都需要我們去學習，去適應。而對于原住民來說，她根本感受不到移動互聯網的存在，因為她生下來就接觸網絡，社交網絡就是她的生活方式之一。 所以，所有想學習了解移動互聯網、社交網絡的人，先從移民開始吧！ 3、奕宏對定位的理解：是戰略非戰術 最近餐飲界最火的詞恐怕就是定位了，若不和別人講一下定位，自己都覺得不好意思。 90年代初期，我第一次接觸《定位》這本書，就如獲至寶。可是后來在廣告生涯中發現，定位理論在中國那個歷史時間段根本沒用，我看得太早了。 定位，是基于市場競爭無比激烈時，品牌搶占消費者心智的理論體系。可是在20年前，我們國家還處于短缺經濟階段，所以那個時間是渠道為王，擴張為王。 因此，我們看到娃哈哈、海爾、美的這類完全多元化，品牌無限延伸的企業也成為了集團，也活的很好。 只有格力是一個另類，專注只做空調，只強化格力掌握核心科技，中國乃至世界空調第一的心智定位。如今，格力是中國家電行業增長最好，利潤額最高的公司，而很多多元化的、品牌任意延伸的品牌近年來都陷入困局。 所以，專注、聚焦、定位是一個長跑，而不是短跑；是一個戰略，而不是戰術。（Ps：格力最近要做手機，是為了要晚節不保嗎？） 4、餐飲業為什么在這個階段大談定位？生存所逼 我們來看，為什么餐飲業都在大談定位？ 因為整個行業進入成熟期，并且由于近年來入行者超級多，完全進入惡性競爭階段，沒有準確定位的企業連生存都困難。 聽了西貝品牌總監分享西貝的品牌之路。西貝的賈總可能是中國餐飲業最舍得在品牌上投資的企業家，有膽識，有魄力。前后花重金邀請特勞特和里斯兩家公司來做品牌定位戰略梳理（即幫王老吉做定位，一戰成名的公司）。 無論是特勞特的西北菜，還是里斯烹羊專家，居然都犯了為定位而定位的低級錯誤。相比較烹羊專家，西北菜這個定位就犯了極大的錯誤，中國的菜系里沒有西北菜，中國人的心智里也沒有西北菜。 定位是搶占心智，而不是創造和教育引導心智。而烹羊專家，又沒有思考背后的供應鏈缺陷和羊肉價格上漲的缺陷。特勞特、里斯都會犯這樣的錯誤，由此可見，定位看上去很容易，但其實是很難真正把握！ 結語：要不要定位？ 要不要定位？我的個人意見是在這個競爭白熱化的階段，必須要有明確的定位，定位決定地位！
管理是一種藝術，沒有絕對的答案。管理風格是一種選擇，選擇會因人而異。那管理者在遇到問題，應該如何去解決呢？01每當遇到問題時，身為管理者的我們應該： A. 親自去解決B. 讓該負責的下屬來解決C. 和下屬一起解決D. 繼續觀察下屬是否會主動解決或解決的情況管理是一種藝術，沒有絕對的答案。管理風格是一種選擇，選擇會因人而異。在以上看似每種選擇都對的情況下，100位管理者就會把所以選擇可能性都覆蓋了。有經驗的管理者遇到這種問題通常關注的不是可選擇的答案，而是如何達到答案的思路。首先，管理者需要有充分的意識，自己的績效重點不再是自己能夠解決多少問題，管理者的責任是要建立一個能夠解決問題的團隊，當然這也包括避免問題產生及減低問題嚴重性。這個轉變非常考驗管理者的心理素質，特別是在安全感及情緒調整方面。當我們通過解決問題來當英雄的時候，我們對團隊傳達的信息可能就是：沒有了我，情況就無法解決了，大家需要我。長期下來，我們會獲得被需要的感覺，同時養成團隊依賴性，這些對管理者長遠來說都不是好方法。雖然管理者應該培養團隊解決問題的能力，有時候管理者也會遇到： 下屬無法處理的問題；問題的嚴重性較大，如果處理不好后果會很嚴重；是領導關注的問題；下屬已經向我們求助了；是我們擅長處理的問題。02遇到以上或其他的情況，管理者應該如何判斷是否需要插手匯報上來的問題？管理者不妨問自己以下的問題。同時，下屬們也可以通過這些問題協助自己更好拿捏情況。1.這個問題應該由誰來負責？在問“我們應該怎樣解決問題”之前，先停下來想想：“這個問題應該由誰來負責？”這個問題需要管理者考慮解決當前問題的需要和解決方法，對未來行為的影響之間取得平衡。畢竟長遠的目標是，讓團隊可以在沒有我們的情況下，獨立解決問題。例如：客服中心常常會有客戶要求直接與經理談話，客服經理就需要衡量怎么做對現在與未來會比較好。如果決定讓下屬來處理，管理者也要權衡由哪個下屬處理會是最好的。有些管理者只會委托他們信任的下屬來處理，時間長了，團隊里也有人能解決問題。2.現在做，還是正確的做？有些情況即使問題應該由下屬來處理，但是因為牽涉到事情的緊急性，管理者有可能需要自己來處理比較合適。即使是這樣，管理者也應該盡量要求團隊成員參與這個過程。這樣做會讓團隊知道我們的角色是“伙伴”，而非“英雄”。3.我能做的最少是什么？為了可以培養團隊解決問題的能力，管理者需要問自己“我能做的最少是什么？”我們要找出自己最基本需要做的事，并要求團隊成員盡他們最大的能力來辦事。事情完成之后，就要利用這次事件來教導團隊，往后應該怎樣在沒有我們的幫助下解決同樣的問題。4.問題在于內容、模式、還是關系？當同事或下屬向我們提出問題時，我們可以從三個層面思：內容、模式、關系。內容問題：指的是那些必須立即關注的問題。例如：業務經理必須每個月初交上個月的業務總結報告，但是某個業務經理卻沒有按時完成。這件事構成了內容問題，因為未完成的報告本身就是問題。模式問題：當問題不在于單一問題上，而是在于這樣的問題反復出現的時候，模式問題就存在了。例如：業務經理經常未完成業務報告就是模式問題。關系問題：當問題涉及了人們對于能力、信任或尊重的基本顧慮時，關系問題就會發生。一旦發生了關系問題，一般就要進行關系、結構或政策上的改革。一般情況下，大部分內容問題與模式問題應該由員工自己來解決。團隊內部的問題當然應該這樣處理，通常，在一個正常運作、擁有強大團隊的組織中，團隊外部發生的內容問題與模式問題，也應該由遇到這些問題的人來解決，員工們不應該將這些問題上報上去。然而，如果他們已經在這兩個層面上坦然討論這個問題，卻無法引發適當的變化，那么上報就是恰當的做法。理想狀態是，向我們上報的人應該繼續參與解決這個問題，他們也應該在進行模式談話時通知對方。如果解決方法不管用，他們就必須把問題上報上去，才能找到其他解決方法。這樣做既能讓對方了解不遵從的所有后果，而且有望讓他們更有動力去貫徹始終。這還能確保他們在日后把問題上報上來給我們時，不會被別人指責只是在操縱權力而已。5. “合作性上報”原則我們可以采取一個叫做“雙方同意上報”的方針。當團隊遇到問題時，只有在各方一致同意需要領導幫助的基礎上，才會向上匯報。這樣做是為了鼓勵團隊成員等到萬不得已的時候才去找領導，而不是一開始就向領導求助。“合作性上報”政策能夠阻止別人把領導當作“木棍”來威脅別人，或者把領導當作借口，以避免發生令人不安的沖突。相反的，有了這一政策，員工們都覺得自己更有責任去維持一場相互尊重的對話，坦誠地把顧慮提出來討論。03作為管理者，我們的首要貢獻就是建立一個高效的團隊，而促使團隊和組織變得高效的主要動力，就是同行問責的文化。有些時候，將問題上報就是恰當的做法。然而，問題要是處理得不好，上報反而會破壞這一關鍵規范。以上五個原則能幫助我們判斷是否接受上報上來的問題，也能幫助我們以增強團隊而非削弱團隊的方法處理這些問題。
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